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Private Equity oder Börsengang für den Mittelstand

Interview

Private Equity oder Börsengang für den Mittelstand

3 Fragen an Dr. Dirk Neukirchen

 

Familienunternehmen haben sehr gute Chancen, Investoren zur Finanzierung der weiteren Expansion zu gewinnen. Inhaber, die ihr Unternehmen etwa im Zuge der Nachfolge verkaufen wollen, finden in Private Equity-Gesellschaften Partner mit großem Interesse an der Übernahme und Weiterführung des Unternehmens. Alternative für eine Wachstumsfinanzierung wäre ein Börsengang.

Im Financial Yearbook for your Business 2016 (FYB) werden auf diese drei Fragen lesenswerte Antworten gegeben:

1 Ist ein Börsengang für Mittelstandsunternehmen eine gute Entscheidung zur Generierung von frischem Kapital zur Wachstumsfinanzierung?

2  Warum sollte man als Mittelständler eine Beteiligungsgesellschaft einem Börsengang vorziehen?

3  Welche Handlungsempfehlungen haben Sie in diesem Zusammenhang für Unternehmer?

Lesen Sie das Interview mit Dr. Dirk Neukirchen

Link zum Interview im Financial Yearbook 2016

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Über die interviewpartner

Die FYB-Organisation verfolgt mit seinem umfassenden Branchen-Überblick das Ziel, die Entscheidungsträger in Unternehmen bereichsübergreifend nicht nur über die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten bei Finanzierungen in der Private Equity-, Venture Capital- und Corporate Finance-Industrie zu informieren sondern auch über die Potentiale, die neue Finanzierungsmöglichkeiten eröffnen. ALLISTRO ist als Partner im FYB vertreten

Dr. Dirk Neukirchen verfügt über eine mehr als 25 jährige Erfahrung im Fondsgeschäft, im Bereich Private Equity sowie der Beratung zu Nachfolgeregelung und Beteiligungsfinanzierung im Mittelstand.

Nach Erfahrungen in der Industrie und der Beteiligungsberatung wechselte er zur DG/DZ Private Equity, bei der er auch in leitender Position war.

Anschließend baute er das Private Equity Geschäft der SIGNAL IDUNA auf, bevor er 2010 ALLISTRO gründete.

Seit 2010 ist er zudem Mitglied des Beirats eines großen institutionellen Private Equity Investor.

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Wo scheint im Beteiligungsmarkt die Sonne?

Allistro Private Equity Blog

Blog-Beitrag

Wo scheint im Beteiligungsmarkt die Sonne?

 

Es herrschen positive Zeiten für Beteiligungsgesellschaften, die mit gut gefüllten Kassen nach passenden Unternehmenskäufen Ausschau halten. Auch die Konjunktur spielt unverändert mit – was will man mehr! Okay, die Haltedauer von Beteiligungen werden für die Fonds länger, weil es einfach auch mehr Zeit bedarf, die Portfolio-Gesellschaften weiterzuentwickeln. Auch der Kapitalmarktzins bietet so manche Verlockung, den Preis für den Erwerb des Unternehmens seiner Wahl mit einem hohen Fremdkapitalanteil auszustatten. Ebenso hat sich die Akzeptanz gegenüber Beteiligungsgesellschaften aus Sicht der Familiengesellschaften in den letzten Jahren positiv verändert, wie PricewaterhouseCoopers (PwC) zuletzt in seiner Befragung „Private Equity in Familienunternehmen – der Beginn einer wunderbaren Freundschaft“ von mehr als 300 Entscheidern festgestellt hat. Endlich!

Dennoch, wenn man die Zeitungen der letzten Wochen studiert, wird man irgendwie das Gefühl nicht los, dass die gesamte Beteiligungsindustrie derzeit augenscheinlich unter vielen Problemen leidet. Um herauszufinden, ob und auf wen diese Probleme zutreffen, möchte ich mir fünf der immer wieder gerne penetrierten Aussagen einmal näher anschauen.

Einer der augenblicklich hartnäckigsten Aussagen ist, das derzeit umgesetzte Investments der Beteiligungsunternehmen hoch riskant seien. Als Grund werden dafür die gegenüber 2012 deutlich gestiegenen Preise für Unternehmen angeführt, die mittlerweile das Niveau „alter Zeiten“ erreicht haben sollen. Ich kann schon verstehen, dass Gesellschafter von Beteiligungsfonds Bedenken haben, dass zu hohe Bewertungen die zukünftige Rendite negativ beeinflussen werden! Aber schauen wir uns doch einmal die Entwicklung genauer an und betrachten dabei den deutschsprachigen Raum (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1. Quelle: Finance Magazin; Umsatzgrößenklassifizierungen: Small Cap < 50 Mio. Euro, Mid Cap 50 – 250 Mio. Euro, Large Cap > 250 Mio. Euro

Hierbei kann man erkennen, dass das für die Bestimmung des Kaufpreises relevante Ergebnis Multiple „EBIT“ (=Earning before interest and tax bzw. Ergebnis vor Zinsen und Steuern) in dem Zeitraum von 2010 bis heute vom Niveau her insgesamt gestiegen ist. Aber hier gibt es abhängig von der zu erwerbenden Unternehmensgröße doch deutliche Unterschiede zu berücksichtigen: Zum einen sind die Multiples für größere Transaktionen (Bruttounternehmenswert größer 250 Mio. Euro, sogenanntes „Large Cap“) schon immer höher als die Multiples für z.B. kleinere Transaktionen (Bruttounternehmenswerte kleiner 50 Mio. Euro, sogenanntes „Small Cap“). Zum anderen sind die Multiples bei größeren Transaktionen zwischen 2010 und heute auch deutlich stärker gestiegen, als die für kleinere Transaktionen, wie man der Abbildung 2 entnehmen kann. Die in den Publikationen penetrierte Meinung bzgl. der Kaufpreissteigerungen trifft damit insbesondere auf große Unternehmen mit einem Transaktionswert von über 250 Mio. Euro und mehr zu und lässt sich auf kleinere Transaktionen so nicht direkt übertragen!

Abbildung 2. Quelle: Finance Magazin; Umsatzgrößenklassifizierungen: Small Cap < 50 Mio. Euro, Mid Cap 50 – 250 Mio. Euro, Large Cap > 250 Mio. Euro

Ein weiteres hartnäckiges Argument besagt, dass es im Markt derzeit keine oder nur sehr wenige Unternehmen gibt, die man kaufen kann. Das sei auch der Grund, weshalb der Wettbewerb um diese Gesellschaften groß ist, was wiederum einen Kaufpreis erhöhenden Effekt hat. Die Effekte sind zwar nachvollziehbar aber ich denke, dass man auch diese Aussage des „Unternehmens-Mangels“ deutlich differenzierter sehen muss. Wichtig ist bei dieser Betrachtung doch auch immer die Frage, über welches Unternehmens–Größensegment sprechen wir denn?

Beteiligungsgesellschaften investieren pro Fondsvehikel ihre Mittel in durchschnittlich in ca. fünf bis zehn Investments. Große Fonds erwerben somit große Unternehmen, von denen es in der Tat nur eine geringere Anzahl gibt, als von kleineren Gesellschaften. Auf Deutschland bezogen kann man diese Verteilung von der Grundgesamtheit aus betrachtet in Abbildung 3 gut erkennen. Während es 2014 im Segment der kleineren mittelständischen Gesellschaften, die einen Umsatz zwischen 2 Mio. Euro und 10 Mio. EUro generierten, knapp 160.000 Gesellschaften sind, waren es im Segment der Unternehmen von 50 Mio. Euro Umsatz und mehr nur noch ca. 12.000 Gesellschaften. Ist die Grundgesamtheit groß, dann gibt es in diesem Segment auch entsprechend viele attraktive Investmentmöglichkeiten, die in einem moderaten Wettbewerbsumfeld erworben werden können. Demzufolge sind Investmentmöglichkeiten in kleinere Unternehmen attraktiver, nicht zuletzt, weil der Wettbewerb um diese mittelständischen Gesellschaften im Vergleich zu großen zum Verkauf anstehenden Unternehmen deutlich moderater ausfällt.

Abbildung 3. Quelle: Statistisches Bundesamt

In diesem Kontext ist auch immer wieder zu lesen, dass die Manager viel zu viel Geld in ihren Fonds haben, dass sie bisher noch nicht angelegt haben, was man auch als sogenanntes „trockenes Pulver“ bezeichnet. In der Tat ist dies insbesondere bei großen Fondsvolumen auffällig, da es dort auch aufgrund der geringeren Anzahl an veräußerbaren Gesellschaften länger dauern kann, bis die Mittel abgerufen werden. Aber hier gibt es aus meiner Sicht folgendes zu berücksichtigen: „Trockenes Pulver“ wurde schon vor zwanzig Jahren in der Branche als Risiko proklamiert, das aufgrund gestiegener Fondsvolumen seit dieser Zeit auch deutlich gewachsen ist. Stimmt! Aber dennoch setzt sich ein Portfolio im Zeitverlauf immer aus Beteiligungen zusammen, die man macht und solchen, die man ablehnt. Auch dieser Aspekt führt dazu, dass Fondsmittel sinnvoller Weise – Fondsgrößen-unabhängig – sukzessive investiert werden, was auch von der Mechanik her gar nicht anders funktioniert: Denn dem eingesammelten Kapital steht ja nicht sofort in gleicher Höhe Investmentmöglichkeiten gegenüber! Insoweit ist das angebliche Phänomen des „trockenen Pulvers“ auch aus der Technik bzw. Systematik her, wie Fonds agieren, ein „alter Hut“ bzw. systemimmanent!

Ein weiterer Punkt, der immer wieder im Kontext mit hohen Kaufpreisen in der Presse angeführt wird ist, dass die Kaufpreis – Fremdkapitalquoten wieder eine „ungesunde Struktur“ erreicht haben, so, wie sie vor der Finanzkrise bestanden.

Wenn wir die Kaufpreis-Fremdfinanzierungquote in Zeiten der Finanzkrise von 2008 mit der der heutigen vergleichen, dann kann man in Abbildung 4 erkennen, dass diese aktuell unter dem Niveau von 2008 liegt und auch trotz der niedrigen Zinsen in den letzten vier Jahren fast kontinuierlich gefallen ist. Dennoch muss man bei diesem Vergleich aber auch immer berücksichtigen, dass sich der Markt im Kaufpreis-Fremdfinanzierungsbereich komplett verändert hat. Zwischenzeitlich wurden viele Fremdkapitalfonds, sogenannte „Debt-Fonds“, aufgelegt, die für die Banken einen harten Konkurrenzkampf hinsichtlich der Finanzierung von Unternehmenskäufen darstellen. Hierbei hört man immer wieder, dass bei mittelgroßen Transkationen in diesem Kontext immer seltener Banken bzgl. der Finanzierung angefragt werden, da Debt-Fonds auch bereit sind, deutlich mehr zu finanzieren als Banken. Welche Anlagerisiken sich dadurch für Debt-Fondsgesellschafter ergeben, muss sich jeder Anleger selbst überlegen.

Aus volkswirtschaftlicher Gesamtsicht würde ich mir an dieser Stelle auch dann keine großen Sorgen machen, wenn der Kaufpreis-Fremdfinanzierungsgrad das gleiche Niveau wie 2008 hätte, weil die Eigenkapitalstruktur der dahinterliegenden operativen Gesellschaften heutzutage deutlich stabiler ist als sie in 2008 war.

Abbildung 4. Quelle: Pitchbook

Dennoch, Fonds, die in ihrem Geschäftsmodell auf eine unverändert hohe Kaufpreis-Fremdfinanzierung setzen, muss man als Fondsanleger mögen, zumal sie einem deutlich höheren Risiko unterliegen als Fonds, die sich – trotz aller Zinsattraktivität – auf das operative Wachstum ihrer Portfoliogesellschaften fokussieren und für die der Aspekt „Kaufpreisfremdfinanzierung“ höchstens ein Randthema ist.

Eine letzte, immer wieder gerne kolportierte Aussage ist, dass Unternehmer wegen fehlender attraktiver Anlagealternativen ihre Betriebe nicht veräußern wollen, weshalb es zu einem Mangel an veräußerungswilligen Gesellschaften komme. Das mag in dem einen oder anderen Fall für den Unternehmer bestimmt ein Aspekt sein. Im Vordergrund steht meiner Erfahrung nach aber eindeutig die Lebensplanung, die der Unternehmer für sich umgesetzt sehen will. Wenn er das Gefühl hat, dass er persönlich der nächsten Entwicklungsstufe seiner Gesellschaft nicht mehr gewachsen ist, dann wartet er nicht darauf seine Firma zu veräußern, bis sich der Markt für Kapitalanlagen aus seiner Sicht so entwickelt hat, dass er den dann realisierten Kaufpreis „attraktiv“ investieren kann. Ohne philosophisch werden zu wollen, ist es aus meiner Sicht zudem ein schwaches Argument für diesen angeblichen „Verkaufsmangel“, weil es schließlich in jeder Kapitalmarktphase attraktive Anlagemöglichkeiten gibt! Oder?

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Über den Autor Dr. Dirk Neukirchen und Allistro

Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

ALLISTRO ist eine von mittelständischen Unternehmern gegründete Beteiligungsgesellschaft. Unser Fokus liegt auf Nachfolgeregelungen im innovativen Mittelstand der DACH-Region, welche wir von unseren Büros aus Deutschland und der Schweiz begleiten.

Im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgeregelungen bieten wir gut positionierten mittelständischen Unternehmen eine langfristige Eigenkapitalbeteiligung.

Im Fokus stehen dabei Unternehmen mit Sitz im deutschsprachigen Raum und einem Umsatzvolumen zwischen € 5 Mio. und € 30 Mio. ALLISTRO arbeitet stets nach dem Leitsatz: „Werte schaffen – Werte erhalten“.

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Die Erfolgsfaktoren im Mittelstand

Allistro Private Equity Blog

Blog-Beitrag

Die Erfolgsfaktoren im Mittelstand

 

Wie zukunftsfähig sind die „alten unternehmerischen Werte“ in einer sich rasant verändernden Welt?

Gleich zu Beginn des neuen Jahres werden wieder viele erfolgreiche Unternehmer für ihre zum Teil bemerkenswerten unternehmerischen Leistungen ausgezeichnet, die sie innerhalb der letzten Jahre oder Jahrzehnte erzielt haben. Sei es mit dem „Großen Preis des Mittelstandes“ der Oskar-Patzelt-Stiftung durch das Kompetenznetz-Mittelstand oder beim Gipfeltreffen der Weltmarktführer 2017 im Schwäbisch Hall, einer Top-Veranstaltung in der „Heimat der Weltmarktführer“, auf dem die Hidden Champions des deutschen Mittelstandes zeigen, wie man Weltmarktführer wird und bleibt. Aber auch ohne den Blick auf die großen Bühnen zu werfen, bin ich durch die vielen Treffen und Gespräche mit mittelständischen Unternehmern immer wieder davon beeindruckt, was diese geschaffen haben und vor allem auch, wie sie es gemacht haben.

Von Außen betrachtet ist Erfolg immer ganz einfach. Denn oftmals wird von den „Experten“ unterstellt, dass der Unternehmer einst einfach nur zur „richtigen Zeit den richtigen Riecher“ hatte und mit der daraus entstandenen Geschäftsidee heute immer noch erfolgreich ist. Das ist natürlich als „Startschuss“ schon richtig. Reicht aber, wie wir wissen, natürlich bei weitem nicht aus!

In der Phase des Aufbaus und späteren Ausbaus des Unternehmens kommt der Lackmustest, also der wesentliche Erkenntnisgewinn, ob alles das, was man sich unternehmerisch vorgenommen hat, auch erfolgreich umsetzen lässt. Und das umfasst nicht nur die Frage, wie der Markt die neuen Produkte oder Dienstleistungen denn nun annimmt.

Erfolgsfaktor Netzwerk

Aus einer Vielzahl wichtiger Elemente, die den zukünftigen Weg des Unternehmens bestimmen, sind aus meiner Sicht zwei Faktoren ganz besonders für den dann hoffentlich eintretenden Erfolg relevant: Einerseits die Netzwerke des Unternehmers und andererseits die gelebten Werte in seinem mittelständischen Unternehmen.

Netzwerken kommt außerhalb der klassischen Verbands-Interessentätigkeit immer dann eine strategische Komponente zu, wenn Fragestellungen in der eigenen Organisation und in eigendefinierter Zeit nicht allein beantwortet bzw. gelöst werden können. Im operativen Geschäft sind gute Netzwerke schon immer ein wichtiger Faktor, z.B. wenn es um die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden geht und es in diesem Kontext Fragestellungen gemeinsam zu lösen gilt. Natürlich dürfen die schon seit langem genutzten Joint Ventures nicht unerwähnt bleiben, die (schon immer) dort stattfanden, wo es um Expertisen-Bündelung und Risikoteilung bei strategischen Projekten geht. Aber reicht das noch in Zukunft?

Mit der im Dezember 2016 bekannt gegebenen Gründung des Start-up-Fonds „La Famiglia“, in dem sich Mitglieder deutscher Unternehmerfamilien zu einem internationalen Wagniskapital-Fonds zusammengetan haben, zeigt sich, wie gut Netzwerke im Mittelstand auch über die Landesgrenzen hinaus funktionieren können. Der Fonds soll Geld in Start-ups investieren und den Austausch zwischen der Industrie und jungen Unternehmen fördern. Denn im Vergleich zu Ländern wie den USA gibt es in Deutschland aber auch in Europa bisher recht wenige Wagniskapital-Fonds, die Gründer unterstützen. So geht es bei La Famiglia nicht um die schlichte Anlageform des „Venture Capital“ bzw. der Frühphasen-Finanzierung, sondern auch um die zukünftig bessere Einbindung des Themas der Digitalisierung. Das heißt, es gilt sowohl einzelne auf diesem Thema basierende Geschäftsideen voranzutreiben, als auch Impulse für den eigenen originären Geschäftsbetrieb eines jeden Gesellschafters zu generieren.

Erfolgsfaktor Werte

Werte, die in dieser Zusammenarbeit gelebt werden, sind überhaupt erst die Basis für das Entstehen solcher Vehikel wie es bei La Famiglia der Fall ist. Hierbei geht es nicht nur um eine schlichte Kooperation, sondern um Vertrauen, dass durch gemeinsames, auf Dauer angelegtes kooperatives Verhalten über Zeit entsteht.

Der klassische mittelständische Unternehmer lebt es in seinem Unternehmen vor, wie man sich gegenüber seinen Lieferanten und Kunden verhält, ohne dass es dazu einer ausformulierten  und implementierten Corporate Governance Struktur bedarf. Ethisches Verhalten definiert er nicht erst dann, wenn er an die Grenzen der Legalität gelangen könnte, sondern bereits früher, nämlich ob sein Tun und das seines Unternehmens auch legitim ist. Ich denke, dass in diesem Zusammenhang auch der ehrbare Kaufmann mit seinen „hanseatischen Gepflogenheiten“ ins Feld geführt werden muss. 

SCOPAR-Studie „Die wichtigsten Werte“: Die 12 wichtigsten Werte in Deutschen Unternehmen (Quelle: SCOPAR)

Werte sind in einem Unternehmen grundsätzlich immer vorhanden, es kommt aber eben darauf an, was der Eigentümer daraus macht. Denn Werte lassen sich im Unternehmen weder „installieren“ noch „von oben herab“ bestimmen. Sie müssen vom Unternehmer und dem Führungsteam, die immer zu ihrem Wort stehen sollten, vorgelebt werden. Immer wieder toll finde ich es, wenn ich bei Betriebsrundgängen mit Unternehmern sehe, wie diese mit ihren Mitarbeitern umgehen. Das Wissen und das Kennen jedes einzelnen Mitarbeiters ist die eine Seite, die dabei ausgestrahlte Wertschätzung eine ganz andere. Nicht nur dem Mitarbeiter als Mensch gegenüber, sondern auch hinsichtlich seines Wissens und seines Engagements für die Firma. Hier handelt man bei Mitarbeitern, die über 50 sind, nicht nach dem Motto „ihr seid zu teuer und daher müsst ihr gehen“. Im Vergleich zu dem einen oder anderen Großunternehmen – ist man im Mittelstand so weitsichtig, dass Wissen und das unglaubliche Know-how dieser Mitarbeiter so lange wie möglich in der Firma zu behalten. Ich sehe, dass die Anzahl der Manager, die über 50 Jahre alt sind und –  über alle Hierarchiestufen hinweg – einfach freigesetzt werden, leider zunimmt. Was für ein unglaublicher Erfahrungsschatz wird dabei vernichtet!

Externe Schocks

Erfolgsfaktoren im Mittelstand hin oder her: Sind denn deren Grenzen nicht dann erreicht, sobald sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den Unternehmer z.B. auf der Absatzseite kurzfristig radikal verändern? Hervorgerufen beispielsweise durch protektionistische Korrekturmaßnahmen in einzelnen Exportländern oder durch Aktivitäten großer Wettbewerber in wichtigen Absatzmärkten?

Wie kann man das aus unternehmerischer Sicht beantworten?

Eine alte Unternehmer-Weisheit sagt, dass man sich auf einzelne wenige Vertriebs- und Absatzregionen niemals alleine verlassen sollte, auch wenn sie als noch so sicher erscheint. Das gilt heute mehr denn je, denn Veränderungen der Rahmenbedingungen, die heute deutlich schneller kommen und wirken als früher, zwingen den Unternehmer zu einem deutlich schnelleren Reaktions- und Handlungserfolg. Aber was würde er tun, wenn in der zuvor beschriebenen Situation plötzlich ein großer Absatzmarkt oder großer Vertriebspartner ausfällt?

Er reagiert mit der notwendigen Ruhe und dem entsprechenden Selbstbewusstsein, was sich in einer solchen Situation auch positiv auf seine Mitarbeiter auswirkt. Das ist aus psychologischer Sicht – auch gegenüber den weiteren Marktteilnehmern – äußerst wichtig. Der Unternehmer wird deswegen nicht gleich an die Öffentlichkeit gehen und sich aus einer Defensivposition heraus über das „unglaubliche Verhalten“ beschweren.

Er hadert nicht mit seinem augenscheinlichen Schicksal und wartet nicht darauf, dass derjenige, der ihm seinen Markt wegzunehmen droht, es sich vielleicht doch noch einmal anders überlegen wird und letztlich doch nicht so böse ist, wie angedroht. Er agiert in dieser Situation mutig und erkennbar selbstbewusst, auch wenn ihn die Situation bestimmt ärgert. Und er zeigt dies nicht, sondern setzt sein „Pokerface“ auf und handelt.

Das gilt es auch in den jetzigen, sich international verändernden Wirtschaftsräumen zu berücksichtigen. Es ist nichts Ungewöhnliches, dass sich die Bedeutung einzelner Wirtschaftspartner und Wirtschaftsregionen verändern kann und sich neue Allianzen bilden. Die Globalisierung der Wirtschaftsräume hat konsequenter Weise zur drastischen Veränderungen der rationalisierten Arbeits- und Lebensformen geführt. Das betrifft nicht nur die Märkte in Asien, Zentral- und Lateinamerika, Afrika, Türkei oder Russland, sondern auch uns in Europa und die USA. Spannend ist es aktuell zwischen den letztgenannten. Welche Auswirkungen werden der Brexit und die neue Politik „America first“ haben? Die Abhängigkeit von den USA könnte für viele Länder zum Problem werden, sollte der eingeschlagene Kurs betreffend Migration und Freihandel durchgehalten werden. Das  Freihandelsabkommen TTP ist bereits aufgekündigt. Unsere Weltmarkt führenden Mittelstandsunternehmen sollten sich in gewohnter Weise gut auf die Veränderungen vorbereiten und Position beziehen, so wie sie es immer schon getan haben. Ein klares Wertebekenntnis ist dabei ein tragender Pfeiler. Nachhaltige Strukturen, Verlässlichkeit, langfristiges Denken, Vertrauen, Fairness oder Ehrlichkeit – das sind Werte, die in mittelständischen Unternehmen elementar sind.

Vielleicht kann die Politik hinsichtlich Ihrer Verhaltensweise in der aktuellen Situation vom zuvor beschriebenen Verhalten der Mittelständler ja derzeit noch etwas lernen?

 

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Emotionen in der Kapitalanlage. Was hat sich in den letzten Jahren geändert?

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Emotionen in der Kapitalanlage. Was hat sich in den letzten Jahren geändert?

 

Kennen Sie das noch „aus alten Zeiten“? Es wurde die Börsenemission eines neuen Unternehmens bekanntgegeben und man „bewarb“ sich bei seiner Hausbank darum, neue Aktien dieses dann zur Notierung anstehenden Unternehmens zu erwerben? Schließlich war es klar, dass man damit nur Geld gewinnen konnte, bestand doch ein logischer Automatismus darin, dass der Kurs kurze Zeit nach Börsengang schon deutlich über dem Emissionskurs lag. Der Kursgewinn war vorhersehbar. An welcher Emission man sich beteiligte und was das Unternehmen von seinem Geschäft her macht, war eigentlich unwichtig. Es zählte der schnelle Gewinn, den man dadurch zu optimieren versuchte, in dem man über möglichst viele Bankverbindungen versuchte, neue Aktien dieser Emission zu zeichnen.

Seit dieser Zeit haben sich die Märkte deutlich verändert, insbesondere die Zinslandschaft heute ist mit der Ende der 90er Jahre nicht mehr vergleichbar. Aber es gab schon immer Anlageformen, die dem Anleger eine gewisse persönliche Identität verschaffte. War es auch früher nicht schon das Gold, das nicht nur schön glänzte und auch gut im Garten unter Ausschluss der Blicke neugieriger Nachbarn vergraben wurde? Diese Anlageform ist einfach zu erklären, weil sie nicht kompliziert ist und sie jeder bislang versteht: Es ist (im Volksmund) „die Währung für den Notfall“, das hat die Vergangenheit gezeigt. Auch Immobilien zählten aus meiner Sicht schon immer zu den Anlagen, die zwar nicht immer unbedingt Emotionen hervorriefen, aber die leicht verständlich waren. Und zwar für Jeden. Insoweit waren gerade diese beiden Anlageformen aufgrund ihres leichten Verständnisses schon immer attraktiv. Vielleicht lösten sie auch, wenn man vor dem Gold oder gekauften Immobilie stand teilweise sogar Emotionen aus. Vielleicht.

Schon immer erstaunlich fand ich die Tatsache, dass Vermögens- oder Geldanlagen grundsätzlich so unemotional behandelt werden, wenn man sich einmal das häufig beobachtete Phänomen vergegenwärtigt, dass die überwiegende Zahl der Anleger unverändert mehr Zeit mit der Konfiguration ihres neuen zu bestellenden Autos verbringen, als mit der Anlage ihres schwer verdienten Geldes. Natürlich kann man anführen, dass sie bis zur letzten Finanzkrise die Produkte im komplizierter wurden und oftmals auch die Spezialisten den Inhalt nicht richtig erklären konnten. Ich denke, dass die „Verpackungskunst“ der Produkte bis 2008 die Menschen anschließend hat noch skeptischer werden lassen.

Vielfach wird dieses Kapital-Anlageverhalten auf das Finanzwissen bzw. das Niveau der Finanzbildung der Bevölkerung zurückgeführt, das angeblich auch im deutschsprachigen Raum Europas sehr schlecht sein soll. Studien zufolge wie z.B. die des Handelsblatt Research Institutes, welche sich im Auftrag von Union Investment in 2014 dieser Frage gestellt hat zeigt, dass das soziale Umfeld eines Menschen maßgeblich seine Einstellung zu Finanzfragen beeinflusst. Eine weitere Studie der Rating Agentur Standard & Poors und der George Washington University kommt sogar zum Ergebnis, dass zum Beispiel in Deutschland ca. zwei Drittel der Bevölkerung als „finanziell gebildet“ eingestuft werden kann, wodurch man im weltweiten Vergleich auf den 8. Platz liegt, vor Ländern wie den USA (14. Platz) oder Frankreich (25. Platz. Und was heißt das jetzt? Ist das nun toll?

Trotz dieses angeblich hohen Finanzbildungsniveaus und der Tatsache, dass viele Anleger in der letzten Finanzkrise viel Geld verloren haben, kamen bei anschließenden neuerlichen Anlageüberlegungen dennoch keine Emotionen auf, außer man konnte wegen falscher Produktempfehlung den Berater verklagen. Was ist bloß mit dem Anleger los?

Ich würde aber schon sagen, dass vielleicht ab 2010/2011 eine leichte Veränderung rückblickend erkennbar war, d.h. dass sich zum Thema „Emotionalität der Geldanlage“doch einiges getan hat. So ist meine persönliche Wahrnehmung. Liegt das einzig daran, dass es aufgrund der komplexen Rahmenbedingungen immer schwieriger wird, sein Geld zur Kapitalmehrung anzulegen? Löst die zunehmende Schwierigkeit der „richtigen“ Geldanlage Emotionen aus? Nicht nur aufgrund mangelnder Alternativen boomt zum Beispiel der Old- und Youngtimer Markt. Man kann sich mit seiner Anlage identifizieren und… sie löst sogar Emotionen aus und im Wert werden die Oldtimer wohl immer weiter steigen, weil die Nachfrage aus dem asiatischen Raum so viel „altes Blech“ aus Europa „absaugt“, sagen mir entsprechende Experten. Natürlich haben auch Immobilien einen bislang ungebrochenen Anlageboom, den ich darauf zurückschließe, dass das einfache Verständnis der Anlage aufgrund fehlender Anlagemöglichkeiten eine Emotion bewirkt. Also, Emotionen gibt es – aus meiner Sicht – nun auch endlich in der Kapitalanlage!

Interessant finde ich in diesem Zusammenhang auch immer das Insider Barometer von Vorständen börsennotierter Unternehmen, die Aktien der Gesellschaften kaufen, für die sie arbeiten. Ist das eine emotionale Investmententscheidung? Ich denke, schon, wenn man einmal unterstellt, dass diese Personen mit vollem Herz und Blut Ihrer Arbeit nachgehen.

Aber nicht nur der Mangel an Anlagemöglichkeiten führt zu steigender Emotionalität, sondern die durchaus damit zusammenhängende Sinnstiftung der Anlage wird immer wichtiger. Nicht zuletzt aufgrund dieser Tatsache befindet sich die Gründung von Stiftungen in einer Boomphase. Hier lässt die Stiftungsursache ganz klar die persönliche Emotionalität in den Vordergrund stellen: Nach der Studie „Stifterinnen und Stifter in Deutschland. Engagement – Motive – Ansichten“, die vom Bundesverband Deutscher Stiftungen im Dezember 2015 veröffentlicht wurde, spricht dies eine klare Sprache: Als Stiftungsmotiv wurde überwiegend das Ziel „der Gesellschaft wieder etwas zurückzugeben“ oder aber auch „Bleibendes zu schaffen“ angeführt. Die „Sinnstiftung“ rückt damit stärker in den Vordergrund!

Aber auch im Kleinen zeigt sich ganz klar der Bewusstseinswandel. Oder hätten Sie sich vor 20 Jahren vorstellen können, dass sich immer mehr Menschen direkt an Unternehmensgründungen außerhalb von Börsen mit beteiligen, auch wenn sie selbst nicht für das Startup arbeiten werden? Solche Investments sind aus Ihrer Sicht sinnvoll und versprechen Aussicht auf Erfolg, auch weil man an seinem Investment „nah dran ist“ und sich damit gut identifizieren kann.

Was heißt das für die Produktanbieter? Die Anlagemöglichkeiten müssen mehr Raum für Emotionalität lassen und dem Anleger eine höhere Identifikation ermöglichen. Das bestätigt die Tatsache, die sich in Gesprächen mit vielen Familien mittelständischer Unternehmen ergeben hat: Diese sind immer weniger bereit, Ihr Kapital langfristig Institutionen ohne eigene Mitwirkungsmöglichkeit zur Verfügung zu stellen, selbst wenn die bislang versprochenen guten Renditen auch in der Vergangenheit erzielt wurden.

ALLISTRO CAPITAL ist diese Denkweise der Anleger bekannt und bietet seinen Gesellschaftern daher unterschiedliche Grade der Mitwirkung an!

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Innovation im Mittelstand – Ein hartes Stück Arbeit zur Zukunftssicherung des Unternehmens

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Innovation im Mittelstand – Ein hartes Stück Arbeit zur Zukunftssicherung des Unternehmens

 

Ist der deutsche Mittelstand fit für Innovation? Woran misst sich eigentlich die Innovationskraft eines Unternehmens oder einer Marke? Welche Rolle spielt die dabei die Innovationskultur in einem Unternehmen? Diesen Gedanken und weiteren Fragen bin ich in meinem letzten Beitrag auf den Grund gegangen. Und weil das Thema Innovation nicht nur unerschöpflich spannend ist, sondern auch für jeden Unternehmer verpflichtend ist, haben wir es als Schwerpunktthema auf dem letzten Industrie-Expertentreffen von ALLISTRO CAPITAL auf die Agenda genommen. In den Vorträgen haben unsere drei hochkarätigen Gast-Referenten hierzu ihre Perspektive dargestellt und tiefe Einblicke aus dem Bereich der dynamischen und hoch innovativen Medizintechnik und eines international ausgerichteten und globalen tätigen Technologieunternehmens gegeben. Im anschließenden fachlichen Exkurs ging es um die Kernfragen: Welches sind die Schlüsselelemente einer zukünftigen Innovationskultur? Welche Herausforderungen sehen Sie an die Entwicklung und Gestaltung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur? Die Antworten auf diese Fragen sind vielseitig. Hat man sich erst einmal darauf eingelassen, sich mit dem Thema Innovationen zu beschäftigen, kommen immer neue Aspekte und Sichtweisen an einen heran.

Es gibt beinahe unendlich viele Definitionen des Begriffs Innovation. Angefangen bei der inkrementellen Prozessverbesserung, die in vielen Unternehmen auch als Ideenmanagement bezeichnet wird, über Produktlinienerweiterungen und Innovationen des Geschäftsmodells bis hin zur radikalen Systeminnovation. Der Ansatz beim klassischen Innovationsmanagement geht es oftmals nicht über die inkrementelle Innovation hinaus. Produkte werden laufend verbessert, aber nicht neu erfunden. Unternehmen, die Innovationen vorantreiben wollen, müssen zusätzlich andere Richtungen einschlagen und einen revolutionäreren Weg einschlagen.

Mit Selbstverpflichtung und Mut zur Innovation

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass für langfristiges Wachstum andere Maßnahmen entscheidend sind. Einen Grundvoraussetzung dafür sind radikalere Methoden und ein Umdenken. Das erfordert Mut und Risikobereitschaft. Hilfreich bei der Veränderung von Innovationsprozessen kann ebenfalls ein Blick von außen sein. Entscheidend ist jedoch, dass im Unternehmen die richtige Innovationskultur etabliert wird. Dadurch nehmen die Mitarbeiter Neuerungen als positive Veränderung wahr und unterstützen die Innovation mit Motivation und Enthusiasmus.

Vier Dimensionen des Innovationsmanagements

Die Schlüsselworte hierzu lauten: Gemeinsame Zielsetzungen, Identifikation, Wertschätzung und Partizipation.

Zu diesen –  und weiteren – Ergebnissen kommt auch der Arbeitskreis 2 „Innovationskultur stärken“ der Strategischen Partnerschaft „Fit für Innovation“. Nach dessen Einschätzung wird sich die Innovationskultur der Zukunft nicht „automatisch einschwingen“, um die Herausforderungen an die Unternehmen zu kompensieren. Die Aufgabe liegt mehr darin, Innovation im Rahmen einer reflektierten, individuellen und zielorientierten Herangehensweise zu gestalten. Zudem wird Innovationskultur immer mehr eine internationale Dimension erreichen. Damit einhergehen werden der notwendige gegenseitige Respekt vor unterschiedlichen Kulturen sowie ein konstruktiver Umgang mit kulturellen Unterschieden. Gelebte Innovationskultur basiert aber vor allem auf Kommunikation, Vernetzung, Vertrauen und Sichtbarkeit. Die Studie aus dem Jahr 2011 ist lesenswertes und empfehlenswertes Werk für alle, die sich mit Innovation beschäftigen.

Das Ergebnis: Innovationskultur ist, als Teil der Unternehmenskultur, eine Kultur des stetigen Wandels,  des permanenten Lernens und der ständigen Erneuerung in einem Unternehmen. Die renommierten Vorbilder zeigen es: Unternehmen, die Innovationskultur leben, sind erfolgreich. Neben der systematischen Einführung von Organisationen, Methoden und Prozessen wirkt die Kultur eines Unternehmens als bedeutender Faktor auf die Innovationsleistung. Die Einführung von Werkzeugen erfordert nur eine relativ kurze Zeit. Der Wandel zur Innovationskultur nimmt einen längeren Zeitrahmen in Anspruch und ist nicht durch Anweisung des Managements getan. Die Veränderung von Einstellungen und Verhalten der Menschen braucht Zeit und erfordert hohe Aufmerksamkeit und Kontinuität. Erst wenn Führung und Mitarbeiter die für Innovationskultur charakteristischen Werte annehmen und verinnerlichen, nimmt der „Innovationsmotor“ Fahrt auf.

Daraus lässt sich ableiten: Den Kern jeder Innovationskultur bildet der Mensch – nicht die Organisation. Denn ohne Leidenschaft, Faszination und Inspiration wird sich keine Kultur der Veränderung und des Neuen einstellen. Deshalb ist es bedeutungsvoll, das unternehmenseigene Wissen, die Erfahrung und Begabung zu mobilisieren und nach außen zu tragen.

„Innovation ist alles das, was uns gestern noch nicht möglich schien und nun als Realität von heute die Inspiration für morgen ist“

„Innovation Together…“ – gemeinsam neue Lösungen und Produkte für unsere Kunden schaffen – ist der definierte Leitspruch und Credo des führenden Technologieunternehmens, das seit 1849 in Familienbesitz ist. Dieses zwischenzeitlich international ausgerichtete und im globalen Wettbewerb erfahrene Unternehmen versteht sich als wertebasiertes Unternehmen, das seinen Kunden und der Gesellschaft größtmöglichen Nutzen bringen will. Dort hat man gelernt, dass fortwährende Innovation in allen Bereichen ausschlaggeben für den langfristigen Unternehmenserfolg ist. Das ist Vorbildhaft für den Mittelstand.

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Über den Autor Dr. Dirk Neukirchen und Allistro

Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

ALLISTRO ist eine von mittelständischen Unternehmern gegründete Beteiligungsgesellschaft. Unser Fokus liegt auf Nachfolgeregelungen im innovativen Mittelstand der DACH-Region, welche wir von unseren Büros aus Deutschland und der Schweiz begleiten.

Im Rahmen von Wachstumsfinanzierungen und Nachfolgeregelungen bieten wir gut positionierten mittelständischen Unternehmen eine langfristige Eigenkapitalbeteiligung.

Im Fokus stehen dabei Unternehmen mit Sitz im deutschsprachigen Raum und einem Umsatzvolumen zwischen € 5 Mio. und € 30 Mio. ALLISTRO arbeitet stets nach dem Leitsatz: „Werte schaffen – Werte erhalten“.

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Erfolgsrezept Clustermanagement

Allistro Private Equity Blog

Blog-Beitrag

Erfolgsrezept Clustermanagement

 

Die Verknüpfung von Unternehmen in Kooperationen und Netzwerken ist historisch betrachtet keine Innovation der letzten Jahre. Seitdem es Unternehmen gibt, existieren Unternehmenskooperationen und Unternehmensnetzwerke.  Der Begriff „Cluster“ wurde schon zu Zeiten der Gebrüder Grimm in der deutschen Sprache gebraucht. Hier wird ein „Kluster“ als ein „Klump von Früchten“ beschrieben, „was dicht und dick zusammensitzet“. Im Englischen steht der Begriff „Cluster“ ebenfalls für Trauben und Haufen bzw. Ballung. Heute ist der Begriff als Anglizismus in die deutsche Sprache eingegangen. Michael E. Porter, US-amerikanischer Ökonom und Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft am Institute for Strategy and Competitiveness an der Harvard Business School, rückte den Begriff „Cluster“ in seiner Veröffentlichung „The Competetive Advantage of Nations“ (1990) neben diesen Zusammenschlussformen ins fachöffentliche Interesse der Raum- und Wirtschaftswissenschaften.  Als das bekannteste und am meisten zitierte Cluster gilt das IT- und Hightech Cluster Silicon Valley in San Francisco.

Cluster, das sind räumliche Konzentrationen von miteinander vernetzten Unternehmen und Institutionen entlang einer Wertschöpfungskette, stellen für Unternehmen und Regionen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar. Besonders die Steigerung der Produktivität, die Verbesserung der Innovationskraft sowie die Stimulation von Unternehmensgründungen werden als Wettbewerbsvorteil eines Clusters angesehen.

Zu Beginn der Globalisierung glaubte man, dass durch die neue Freizügigkeit der Standort eines Unternehmens unwichtig wird, weil er jederzeit überall hin verlagert werden kann. Aber das Gegenteil ist eingetreten: Durch die Gegenbewegung der Regionalisierung hat der Unternehmens-Standort eine neue Wichtigkeit erlangt. Alles, was ein Unternehmen global einkaufen kann, ist auch für seine Konkurrenz zugänglich. Wettbewerbsvorteile für Unternehmen ergeben sich zusätzlich durch die Nähe und Fühlungsvorteile zu anderen Unternehmen am Standort. Heute sind erfolgreiche Unternehmen eingebettet in Standorte, deren besondere Wettbewerbsfähigkeit sich auf ein einmaliges System regionaler Fähigkeiten und Talente stützt. Oft haben sich diese Fähigkeiten über eine lange Zeit hinweg entwickelt. Der Unternehmensmix vor Ort hat über diesen Zeitraum eine eigene kollektive Intelligenz entwickelt – er ist ein eigener „Superorganismus“ mit eigenen Spielregeln – genannt Cluster.

Warum Cluster und Netzwerke?

Unternehmen, die den Vorteil haben, in Clusters oder auch Wirtschaftskernen arbeiten zu können, weisen eine 10 bis 40 Prozent höhere Produktivität auf als ihre isolierten Konkurrenten. Eine Studie des Forschungsinstitutes für Regional- und Clustermanagement zum Kunststoff-Cluster Deutschland zeigt die Fakten hierzu auf. Zwischen 1999 und 2007 hatten demnach Unternehmen der Kunststoffbranche in Clustern eine Entwicklung, die rund 20 Prozent mehr Wachstum erzeugt hat als an weniger talentierten Standorten.

Die Kunststoff verarbeitende Industrie ist mit einem Jahresumsatz (2014) von etwa 59,0 Mrd. € (+2,6%) und 311.000 Beschäftigten in über 2.866 Betrieben (+0,6%) gegenüber 2013 einer der bedeutendsten Wirtschaftszweige in Deutschland. Die vorwiegend mittelständisch geprägte Branche zeichnet sich durch hohe Innovationskraft und eine vielfältige Produktpalette aus. Die Kunststoffe werden zu ganz unterschiedlichen Produkten verarbeitet. Verpackungen, technische Teile für die Elektro- und Automobilindustrie sowie Produkte für die Möbel-, Bau- und Freizeitindustrie sind typische Erzeugnisse dieses Wirtschaftszweiges.

Beweggründe für Cluster-Bildungen sind dabei vielfältig:

  • Zugang zu wesentlich größeren Absatzpartnern durch horizontale Kooperation, insbesondere bei relevanten Größenunterschieden zwischen Kunden- und Lieferantenorganisation.
  • Regelmäßige informelle Trendinformationen aus der Branche.
  • Kontakte zu führenden Forschungseinrichtungen.
  • Notwendigkeit zu „physischer“ Vernetzung trotz fortschreitender Informationstechnologie und Internet.
  • Minimierung von Lager- und Zwischenfinanzierungskosten (z.B. mittels „Just-in-time“-Produktion) und effizientere Qualitätssicherung durch vertikal durchgängige Produktionsplanung.
  • Hochspezialisierte Zulieferer als „Wettbewerbsvorteil vor der Haustür“. Diesen Vorteil  kann die Konkurrenz nicht im gleichen Maße nutzen.
  • Steigerung des Bekanntheitsgrades durch die Marketing-Aktivitäten von Cluster-Initiativen der regionalen Wirtschaftsförderung.
  • Schneller und kostengünstiger Zugriff auf Komplementärtechnologie und -produkte für das eigene Angebot. Innovationsfähigkeit von Unternehmen erfordert neben der Spezialisierung auf Kernkompetenzen auch mehr Komplementärfähigkeit.
  • Senkung von Entwicklungskosten, Sicherung der Innovationsfähigkeit und Erzielung von Know-how-Gewinnen durch gemeinsame Produktentwicklungen.
  • Kostenvorteile durch gemeinsame Nutzung von Fertigungs- und/oder Lagerkapazitäten sowie von EDV-/Verwaltungssystemen.
  • Förderung und Forderung von Kooperationen zwischen Unternehmen, Hochschulen, Ministerien und Expertenorganisationen durch politische Institutionen und Auftraggeber.
  • Steigerung der strategischen Flexibilität und Antwort von kleinen und mittleren Unternehmen auf Wachstumsstrategien großer Wettbewerber.

Die Netzwerke bilden dabei relativ stabile Kooperationsstrukturen, die für alle Partner Vorteile bieten.

Erfolgsfaktoren zur Netzwerkentwicklung

Die nachhaltigen Wettbewerbsvorteile einer globalen Wirtschaft liegen zunehmend in den lokalen Gegebenheiten: Wissen, Beziehungen und Motivation. Diese drei Aspekte sind mit als Leitgedanken für die Bildung erfolgreicher Netzwerke anzusehen.

ALLISTRO CAPITAL arbeitet mit Branchenspezialisten in vier Zukunftsbranchen zusammen, die jeweils über ein sehr lange und erfolgreiche Erfahrung und über ein ausgezeichnetes Netzwerk verfügen. Dazu gehört u.a. das Medial Valley Europäische Metropolregion Nürnberg (EMN) in Erlangen, das zu den Gewinnern im Spitzenclusterwettbewerb (SCW) des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) gehörte. Für den geplanten Aufbau eines „internationalen Innovationssystems der Medizintechnik und Gesundheitswirtschaft“ hat das Medical Valley EMN als einer von elf Gewinnern im Rahmen der Fördermaßnahme „Internationalisierung von Spitzenclustern, Zukunftsprojekten und vergleichbaren Netzwerken“ den Zuschlag des BMBF bekommen. In den nächsten fünf Jahren fließen bis zu vier Millionen Euro Förderung in die Region.

Ziel des Spitzencluster-Wettbewerbs ist es, die leistungsfähigsten Cluster auf dem Weg in die internationale Spitzengruppe zu unterstützen. Durch die Förderung der strategischen Weiterentwicklung exzellenter Cluster soll die Umsetzung regionaler Innovationspotentiale in dauerhafte Wertschöpfung gestärkt werden. Dadurch sollen Wachstum und Arbeitsplätze gesichert bzw. geschaffen und der Innovationsstandort Deutschland attraktiver gemacht werden.

Beeindruckende erste Bilanz

900 Innovationen, 300 Patente, 450 Dissertationen und Habilitationen, 1000 Bachelor- und Masterarbeiten und 40 Unternehmensausgründungen sind eine erste positive Bilanz. Die aktuelle Studie, die unter der Federführung des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung (RWI) und seiner Partner, dem Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik GmbH Köln (ISG), dem Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre/ Mikroökonomik der Friedrich-Schiller-Universität Jena und der JOANNEUM RESEARCH GmbH Graz erstellt wurde, unterstreicht, dass der Spitzencluster-Wettbewerb ein besonders erfolgreiches Instrument der Innovationsförderung ist, langfristig den Forschungs- und Wirtschaftsstandort Deutschland sichert und direkte Auswirkungen auf Arbeitsplätze und Wohlstand hat. Diese gesamtwirtschaftlichen Effekte werden sich in den nächsten Jahren weiter entfalten.

Vernetzung und Strahlkraft entscheidend

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Spitzenclusterwettbewerb ist laut der Studie des RWI die enge Vernetzung der regionalen Akteure aus Wissenschaft und Wirtschaft. Durch die eng verzahnte Kooperation zwischen Unternehmen und Wissenschaftseinrichtungen entstehen zahlreiche Innovationen, die sich im globalen Wettbewerb behaupten können.
Zudem steigert der Spitzenclusterwettbewerb das Ansehen im Ausland und befördert internationale Kontakte zu anderen Forschungsregionen. Dies erleichtert nicht zuletzt die Anwerbung von Fach- und Nachwuchskräften: Die Spitzencluster verzeichnen bereits heute einen Zuwachs an gut ausgebildeten „High Potentials“, die ihre Ideen in Innovationen umsetzen.

ALLISTRO CAPITAL ist auf die vier Zukunftsbranchen Chemie, Kunststoff/ Kunststofftechnik, Medizintechnik und die Sicherheitsindustrie fokussiert und verfügt über eine gute Verbindung zu Spitzenclustern in diesen Bereichen. Diese spiegelt sich u.a. in der engen Zusammenarbeit mit Industrieexperten bei der Identifikation, Prüfung und Weiterentwicklung attraktiver Investmentmöglichen im deutschsprachigen Raum wieder.

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Über den Autor Dr. Dirk Neukirchen und Allistro

Dr. Dirk Neukirchen schreibt seit September 2012 über aktuelle Entwicklungen aus dem Bereich des privaten Beteiligungskapitals und setzt sich unter anderem mit den Anlagemöglichkeiten, der Mittelherkunft und den Rahmenbedingungen solcher Finanzierungsformen auseinander.

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